Vi skal lytte til lyden af lederens fodtrin
Erhvervspsykolog og arbejdsmiljørådgiver Lill Palmblad ser et tydeligt hul i vores måde at tale om trivsel på: Vi har masser af sprog for medarbejderes psykiske arbejdsmiljø – langt mindre for ledernes. Hun mener, vi skal begynde med at legitimere, at ledertrivsel findes.
Når lederen går ned ad gangen, lytter alle med. Trinene, takten og tempoet – de små tegn bliver hurtigt tolket. Den stemning smitter, for lederens trivsel forplanter sig i organisationen. Netop derfor bør lederens arbejdsmiljø ikke være en blind vinkel, men et fælles anliggende på arbejdspladsen, mener erhvervspsykolog og autoriseret arbejdsmiljørådgiver Lill Palmblad. Hun efterlyser, at vi får mere fokus på ledernes arbejdsmiljø.
Palmblad har i mere end to årtier arbejdet med ledelse og psykisk arbejdsmiljø som rådgiver, konsulent og leder i Arbejdstilsynet. Sammen med fagfællen Louise Dinesen har hun skrevet bogen ”Hvem passer på chefen?” (2024), der dykker ned i lederens trivsel – et emne, der ifølge Palmblad længe har været underbelyst, hvilket også kan aflæses i forskningsbilledet:
- Der findes bjerge af studier af medarbejderes arbejdsmiljø, men meget færre om lederes. Og ofte behandles lederens trivsel primært instrumentelt som et middel til at få medarbejderne til at trives. Det er ved at ændre sig, men hullet i fortællingen har været til at tage og føle på, siger hun.
Palmblad mener, at vi ikke har været gode nok til at se på ledernes vilkår, samtidig med at nutidens leder forventes at kunne alt på en gang:
- Vi glemmer nogle gange – og det lyder banalt – at ledere også er mennesker. Men alt for ofte forsvinder mennesket bag funktionen. Vi ser en slags schweizerkniv, der skal kunne det hele. Men hvis lederen ikke selv trives, falder kvaliteten i ledelsesopgaven, og det kan mærkes af alle omkring, siger Lill Palmblad.
For når presset bliver for stort, kan man høre det i hele organisationen – for eksempel som lyden af lederens fodtrin. Det smitter direkte af på beslutninger og relationer.
- Når mennesker bliver stressede, snævrer blikket ind, vi får tunnelsyn og bliver mere kortsigtede, hvilket gør, at både det relationelle arbejde og kvaliteten af ledelsesbeslutninger lider, siger Palmblad.
Når kompleksiteten stiger
I skolen – som i resten af den offentlige sektor – er opgaverne blevet flere og mere modstridende: strategisk styring, økonomi, reformer, forældre- og elevperspektiver, personalepleje og pædagogisk retning, og det præger i den grad lederjobbet. I praksis betyder det, at lederen på en og samme tid skal implementere reformer og nye politiske initiativer, drifte, planlægge, styre strategi og økonomi og være tæt på sine medarbejdere. Med andre ord: flere mål og krav, der trækker i hver sin retning.
- Kompleksiteten stiger, samtidig med at vores forventninger til ledere ikke bliver lavere. Vi kalder lederjobbet for et højrisikojob. Vi beder ledere om at rumme mere og mere, men vi sorterer meget sjældent fra, siger Palmblad.
Her peger hun på endnu en snublesten: Når støttefunktioner eller medarbejdere bliver sparet væk eller forsvinder, lander deres opgaver tit på lederens bord. Det udhuler mening, dræner tid og sænker trivslen:
- Jeg plejer at sige, at de dyreste penge, en organisation kan spare, ofte er dem til administrativ støtte. For hvem ender med at lave arbejdet? Ofte lederen, som så får mindre tid til at lede. Det er en stille glidebane, der presser kvaliteten i ledelsen, siger hun.
Lill Palmblad
- Erhvervspsykolog og autoriseret arbejdsmiljørådgiver
- Tidligere tilsynschef i Arbejdstilsynet
- Forfatter sammen med Louise Dinesen til bogen ”Hvem passer på chefen?” (2024)
- Arbejder i dag med ledelsesudvikling, psykisk arbejdsmiljø og ledernetværk – med fokus på ledertrivsel.
Plads til lederen som et helt menneske
Hvis man vil styrke ledertrivsel, må man begynde med at legitimere, at den findes. Det kræver et fælles sprog og tydelige rum. Palmblad efterlyser et psykosocialt sikkerhedsklima: en kultur, hvor man forebygger og taler om det svære på tværs af niveauer, og hvor lederens arbejdsmiljø indgår naturligt i arbejdsmiljøorganisationens arbejde.
- Vi har masser af sprog for ledelsesstile. Men koblingen mellem ledelse og trivsel for lederen selv mangler. Det sprog er vi nødt til at skabe – og herunder gøre det legitimt, at lederen kan have brug for hjælp og sparring, siger hun.
Helt konkret peger hun på betydningen af lederfællesskaber. Netværk internt og eksternt samt sparring med egen leder og bestyrelse er stærke buffere i lederens liv:
- Nogle gange kan lettelsen ved at høre ‘Det kender vi godt’ i et ledernetværk frigive enorme mængder energi. Følelsen af at stå alene er gift for trivslen, siger Palmblad.
For når lederen har et fortroligt sted at henvende sig, bliver det lettere at sortere i kompleksiteten, fastholde retning og skabe ro på bagsmækken, som kan mærkes af både medarbejdere og elever.
- Når lederen trives, så stiger chancen også for, at både medarbejdere og elever kan trives, lære og lykkes. Det er vigtigt, at man som leder ikke går og tumler med alting alene. Ledere har også brug for andre at læne sig ind i.
Hvorfor er det så svært at tale om?
Palmblad ser både historiske og kulturelle forklaringer. Den klassiske forståelse af ’arbejdsgiveren’ som den samme person som lederen lever videre i lovgivning og kulturelle forestillinger, selvom de fleste ledere i dag er ansatte. Samtidig står gamle billeder af den robuste superleder side om side med nye idealer om nærvær og rummelighed.
- Det bliver næsten umulige krav, og de støjer for den enkle indsigt: Ledere er også mennesker, og arbejdsmiljøloven gælder for alle ansatte – også ledere, siger hun og uddyber: Hvis en leder får brug for at tale med en psykolog, for det sker jo også for ledere, er der nogle, der er i tvivl om, hvorvidt tilbuddene også gælder dem. For er det ikke kun til medarbejderne?Samtidig peger Palmblad på, at der i praksis også kan opstå tvivl om, hvorvidt lokale tilbud og ordninger også omfatter ledere – en usikkerhed, der kan betyde, at hjælpen ikke bliver brugt.
- Jeg møder ledere, der spørger: Gælder de tilbud også mig – er de ikke kun for medarbejdere?
Hvem har ansvaret, hvis en skoleleder ikke trives?
- Juridisk er det arbejdsgiverens ansvar. Punktum. Men som mennesker vil jeg sige: Det har vi alle sammen. Det er et fælles ansvar, vi har for hinanden, siger Palmblad. Derfor bør man som arbejdsplads sætte sig ned og svare på: Hvem tager fat hvornår? Hvilke tilbud gælder også lederne? Hvordan følger vi op? For det er i virkeligheden det spørgsmål, vi prøver at rejse: Hvem passer på chefen?
Læs flere artikler
Se oversigt over artikler