Spændt ud mellem flere hjørner
En arbejdsuge på 50 timer er ikke unormalt for ledere i folkeskolen. Lange arbejdsdage med bunker af opgaver er nærmere et vilkår. En ledelsesrådgiver frygter, at oplevelsen af, at det bliver værre og værre, giver færre lyst til at blive leder. Istedet opfordrer han til at se presset som en resurse.
”Skoleledere bør gå forrest i arbejdet mod skjult diskrimination” og ”Sundhedsstyrelsen sender appel til skoler efter stigning i unges druk”. Sådan lød to overskrifter i nichemediet Skolemonitor en tilfældig onsdag i august, og det er to eksempler på nye opgaver, der potentielt kan ende på skoleledernes bord.
Det er ingen hemmelighed, at skolelederne arbejder meget og hele tiden får mange nye opgaver. En endnu ikke offentliggjort undersøgelse af skolelederes arbejdsvilkår, som blev gennemført i kølvandet på corona af forskere fra Aarhus Universitet, indikerer blandt andet det. Undersøgelsen peger på, at skoleledere i gennemsnit arbejder cirka 50 timer om ugen. Halvdelen arbejder mellem 45 og 50 timer, og en fjerdedel arbejder over 50 timer om ugen. Det samme billede blev tegnet i den seneste udgave af Skolelederundersøgelsen (Skolelederforeningens vilkårs undersøgelse blandt medlemmerne) fra 2022. Her svarede 87 %, at de stadig er glade for deres job, men også at mængden af opgaver kan være overvældende og tidskrævende. To tredjedele mener, at der ikke er overensstemmelse mellem de resurser, skolen har til rådighed, og de krav, der stilles oppefra – og som altså hele tiden potentielt kan øges.
Når medlemmerne fortæller, at de er pressede, så er det på grund af alt for mange opgaver samlet set
Nils Vilsbøl, konsulent, Skolelederforeningen
Den centrale styring stiger
I Skolelederforeningen oplever konsulent Nils Vilsbøl, der selv har en fortid som skoleleder, at et stigende antal henvendelser til foreningen handler om det store arbejdspres.
- Når medlemmerne fortæller, at de er pressede, så er det på grund af alt for mange opgaver samlet set. Der er ingen tvivl om, at især den centrale styring stiger og stiger, selvom man snakker afbureaukratisering og frihed i folkeskolen. Der er en masse skriftlighed og dokumentation om ledelsesopgaven i dag, som gør, at prioriteringsmuligheden smutter, siger han og fortsætter:
- Det er en del af det. En anden del er, at man jo har fået en personalegruppe og måske især en brugergruppe – forældrene og eleverne – som også kræver mere. Forældrene kræver hurtigere svar på henvendelser. Antallet af henvendelser på Aula er stærkt stigende. Og så er der jo flere og flere børn med særlige behov, hvor forældrene har store forventninger til, at der bliver gjort noget. Børn med særlige behov er altid omfattet af større mødemængde og større økonomi – måske en økonomi, der ikke rigtig er til rådighed. Der bliver brugt rigtig meget tid på at prioritere, dokumentere og forklare.
Krydspres
Det, Nils Vilsbøl taler om, kalder Jan Heiberg Johansen for et ’krydspres’. Altså, når der er høj kompleksitet i jobbet, og man bliver mødt med en masse forskellige krav og hensyn, der nogle gange er modsatrettede. Jan Heiberg Johansen er ledelsesrådgiver og stifter af konsulentfirmaet Heiberg – ledelse, læring og analyse. Og så står han bag analysen ”Lederes psykiske arbejdsmiljø: Fra spændetrøje til konstruktivt krydspres” fra 2021.
Pres og krydspres, fortæller Jan Heiberg Johansen, er noget, alle ledere i alle sektorer oplever.
- Det at skulle navigere i nogle modsatrettede hensyn og lykkes med at levere en høj faglig kvalitet i en sammenhæng, hvor der er begrænsede resurser, det er en helt grundlæggende del af ledelsesopgaven, vil jeg sige, og det er noget, man må lære at leve med som leder, siger Jan Heiberg Johansen.
Han er bekymret over det, han kalder ”fortællingen om, at det bliver værre og værre”.
- I en ny undersøgelse kan vi se, at lysten til at blive leder generelt er faldet markant. Det er en tredjedel færre, som ønsker at være ledere, hvis du ser bare nogle få år tilbage. Nogle mener, det er sundt, fordi det kan være med til at gøre det mindre heroisk at være leder, men det er jeg ikke enig i. Jeg tror, det er et problem, fordi vi har brug for, at der er en masse dygtige kolleger, som faktisk gerne vil tage det ansvar på sig at træde ind i ledelsesrollen. Det er nødvendigt for at kunne knække nogle af de udfordringer, vi står over for.
Man skal regne hierarkiet ud
Klaus Majgaard, der er konsulent og har arbejdet med offentlig styring i mere end 20 år, kan fuldt ud tilslutte sig krydspres-diskursen. Han taler om fire ’herrer’ eller opdragsgivere, der hver især ’hiver i skolelederen’: kommunen og staten som den ene, forældrene som den anden, eleverne som den tredje og professionen og medarbejderne som den fjerde.
- Som skoleleder er man spændt ud mellem de her fire hjørner, og jeg synes, der sker ret meget inden for hver af dem lige nu, så derfor kan jeg godt forstå, hvis skolelederne synes, at det bliver mere og mere komplekst, siger Klaus Majgaard og nævner konkret både forældrepresset, mistrivslen hos elever og ikke mindst paradokset med styring kontra frisættelse.
- Noget af det, der er meget dilemmafyldt, er, at på den ene side taler man om frisættelse af skolen, for man ved godt, at skolelederen skal kunne agere i den her kompleksitet. Og på den anden side kan vi simpelthen historisk se, at hver gang vi siger frisættelse, så bliver der indført nye former for styring, der skal vise, at man er værdig til den frisættelse. Så der er hele tiden den her dobbelthed, siger Klaus Majgaard, der møder mange skoleledere, som derfor føler, at de skal regne ud, hvor meget hierarkiet tæller.
- Hver gang de taler med en fra forvaltningen, der giver dem et godt råd, skal de regne ud, om det faktisk bare er et godt råd eller et krav.
Hver gang de taler med en fra forvaltningen, der giver dem et godt råd, skal de regne ud, om det faktisk bare er et godt råd eller et krav
Klaus Majgaard, selvstændig underviser og rådgiver om det offentlige sektor
Kultivér hykleriet
Klaus Majgaard er aktuel med bogen ”Ledelse er at skabe en beboelig verden”, som netop handler om, hvordan man navigerer i et komplekst ledelsesrum. Et af hans råd er, at skolen må have en høj grad af autonomi, og det fordrer, at man som skoleleder kan ’lede opad’ – det vil sige, at man kan forhandle sit mandat i forhold til de forskellige opdragsgivere og lede skolen ud fra det mandat.
- Det kan også være med til at legitimere, at man laver nogle prioriteringer, og skabe en tolerance over for de ting, man ikke gør, siger Klaus Majgaard, der også taler om vigtigheden af at distribuere lederrollen og bruge teamet og andre resursepersoner:
- Strategisk pædagogisk ledelse handler om at gøre den her verden med alle dens konkurrerende værdier og krav beboelig for sine medarbejdere og sine samarbejdspartnere, men selvfølgelig også for en selv. Og det kræver, at man af-idealiserer lederrollen. At man tager et opgør med billedet af, at ”det er mig, der tager verden på mig”. At man kan kollektivisere lederrollen og leve med, at man i nogle situationer ikke har styr på det. Der er så meget ledelseslitteratur, der handler om at have styr på det og være kompetent, men i virkeligheden er der rigtig meget ledelse, der handler om at kunne leve med at være inkompetent og uformående. Det er superkrævende, men også noget af det, der gør ledelse til et udviklende sted at være.
Klaus Majgaard indskyder, at han godt er klar over, at det er meget nemmere sagt end gjort.
- Alle, der har været i nærheden af en skoles hverdag, ved, at man kan blive hevet i. Det er ikke sådan, at bare fordi jeg siger det her, så er din mailbakke ikke fyldt, eller der bliver ikke ringet til dig. Men du kan begynde over tid at arbejde med at få afklaret mandaterne, og du kan prøve at være meget bevidst om, hvornår du går ind i hvilken rolle: Hvornår er det vigtigt, at det er dig, der gør det, hvornår skal du organisere det, og hvornår skal du facilitere en proces på skolen.
Presset er også en resurse
Jan Heiberg Johansen mener, at man med fordel kan arbejde med at vende arbejdspresset til noget positivt:
- Jeg tror i hvert fald, det er vigtigt at forstå det på den måde, at presset også er en resurse. Det er rigtig interessant at være med til at lykkes med nogle af de vanskelige udfordringer, som man står over for som skoleleder. Det gælder for eksempel i forhold til inklusionsopgaven. Det at kunne lykkes med at få et barn med udfordringer ind i folkeskolen og at styrke læringen for det barn – altså at bidrage til at løse nogle af de her vanskelige udfordringer – det er jo bare helt utroligt betydningsfuldt. Det kan godt ske, at det er en stor faglig og ledelsesmæssig opgave, men det er jo det, der er en del af ledelsesopgaven. Og det, tror jeg, mange skoleledere er meget motiverede af. At kunne bidrage til, at den samlede skole er i stand til at løfte både det enkelte barn og fællesskabet, siger Jan Heiberg Johansen.
Støtte og sparring er vigtigt
Den kloge reaktion på presset er ifølge Jan Heiberg Johansen at finde frem til, hvad der skal til for at skabe bedre rammer for ledelse.
Det handler blandt andet om at arbejde med ledelsesrummet og få det afgrænset både for den enkelte og for ledergruppen, fortæller han. Og så handler det om ledelseskulturen, om at jobbet skal give mening for den enkelte leder, men også om tryghed og den støtte og sparring, man som leder har adgang til.
- Der er stadig mange af kollegerne, som har valgt skolearbejdet med hjertet. Så der er grundlæggende mening i arbejdet. Men jeg tror samtidig, det kan være en vigtig øvelse at lave at prøve at fokusere på, hvad det egentlig er, der giver mig særlig energi i min ledelsesopgave, og så også prøve at arbejde systematisk med at få plads til de opgaver.
Grundlæggende er Klaus Majgaard også fortrøstningsfuld:
- Noget af det, der giver mig håb, er ”Sammen om skolen”. Det fjerner måske ikke kompleksiteten, men det er et forsøg på at finde en mere moden måde at håndtere den på. Noget af det smukkeste i ledelse er, når man kan dele den her komplekse og uperfekte verden med hinanden på en oprigtig måde.
Maja Plesner er freelancejournalist
Eksperternes bud på, hvordan du tackler presset, opgavemængden og kompleksiteten
- Brug presset som en resurse – det, der kan motivere dig til at handle og få tingene gjort
- Led opad: At få forhandlet dit mandat over for både forældre, personale og forvaltningen
- Kollektivisér ledelsen – distribuér ledelsesopgaven til øvrige ledere og andre resursepersoner
- Af-idealisér ledelsesrollen – acceptér og erkend, at du ikke kan klare alt, og stå ved, at du også kan være inkompetent og uformående og føle afmagt
- Afgræns ledelsesrummet – vær tydelig om roller og forventninger
- Arbejd med ledelseskulturen – sørg for, at der er tryghed, og at lederne kan få tilstrækkelig støtte og sparring
- Forfin hykleriet og vær overbærende, når du gør det – ingen kommer udenom at hykle en gang imellem – det er forståeligt og skal ikke fordømmes, men forsøg at bevare den røde tråd i arbejdet.
Læs flere artikler
Se oversigt over artikler