Skole og PPR skal være enige om kerneopgaven
Skolen og eksterne samarbejdspartnere som PPR skal have en fælles opfattelse af kerneopgaven, for at samarbejdet bliver optimalt. Det konkluderer Mads Magtengaard og Søren Østergaard blandt andet i deres diplomopgave i ledelse.
Når skolen skal samarbejde med PPR og andre samarbejdspartnere kræver det både tillid og gode relationer. Der opstår nemt en kultur på skolen, hvor man ikke lukker nogen ind og vil løse tingene selv, men samarbejdet fungerer bedst, når der er stor respekt for hinandens fagligheder.
Det er noget af det, souschef Mads Magtengaard og SSP-konsulent og tidligere viceskoleleder Søren Østergaard konkluderer i deres afgangsprojekt ”Tværprofessionelt samarbejde om kerneopgaven” på diplomuddannelsen i ledelse.
Formålet med opgaven var at undersøge, hvordan samarbejdskulturen har betydning for løsning af kerneopgaven på skoler i Roskilde i samarbejde med PPR, og deres fokus var på børn med særlige behov.
De to skoleledere opdagede blandt andet, at fordi skole og PPR ikke ser kerneopgaven som den samme, ender det ofte med, at man ikke får samarbejdet helt optimalt om at løse kerneopgaven.
Hvad fik jer til at undersøge samarbejdskulturen?
Det er en svær ledelsesopgave at samarbejde med PPR, UU og så videre, fordi vi ikke har ledelsesret eller mulighed for at lede de samarbejdspartnere, som kommer ind i vores organisation. Vi blev nysgerrige på, hvad vi selv kan gøre, hvad det gør ved os, hvad vores medarbejdere kan gøre, og hvordan vi kan samarbejde positivt og konstruktivt i det, som vi dybest set ikke kan lave om på.
Vores opgave endte med at handle om tværprofessionelt samarbejde om kerneopgaven bredt set. Vi har taget udgangspunkt i PPR, men vi ville også gerne undersøge samarbejdsprocesserne, og hvordan vi i højere grad kan kvalificere kerneopgaven i folkeskolen med alle de forskellige interessenter. Det startede med samarbejdet mellem skolen og PPR, men det endte med at blive samarbejdet bredt set i forhold til skolen.
Det viser sig, at forståelsen af kerneopgaven er central for at lykkes med samarbejdet. Hvorfor det?
I de samarbejdsfora, vi har, bliver kerneopgaven ofte taget for givet. Vi tror, at vi er enige om, hvad kerneopgaven er. Derfor forestiller alle i samarbejdet sig, at de andre byder ind på den samme kerneopgave, som man selv gør. Men det gør de ikke nødvendigvis, for de tænker ikke det samme som en selv. Fordi man ikke ser kerneopgaven som det samme, ender det ofte med, at man ikke får samarbejdet helt optimalt om løsningen. For eksempel er kerneopgaven hos PPR den samme som skolen for omkring 80 % vedkommende, men 20-25 % er noget andet end det, skolen definerer som kerneopgaven. Det skaber nogle gange frustrationer.
Før vi blev opmærksomme på, at vi ikke ser kerneopgaven ens, lå det i os implicit. Vi har fundet ud af, at hvis vi får talt os frem til en fælles kerneopgave, vil de forskellige faggrupper i langt højere grad kunne byde ind med at være en del af løsningerne af kerneopgaven.
Hver eneste ting, vi gør, om det er en formel snak i møderummet eller en uformel snak ved kopimaskinen, skal være for kerneopgavens bedste.
At sørge for det er en ledelsesopgave. Det er skoleledernes ansvar at styre, hvilken type samarbejde der skal i spil, og få skabt rum til, at samarbejdet kan foregå.
Mads Magtengaard og Søren Østergaard
- Mads Magtengaard, souschef, SCR Fjordskolen Hedevang, Roskilde Kommune
- Søren Østergaard, SSP-konsulent, Roskilde Kommune – tidligere viceskoleleder, Hedegårdenes Skole, Roskilde Kommune
Diplomuddannelse: Diplom i ledelse, juni 2023 (almen/ikke skoleledelse).
Hvad har overrasket jer undervejs?
Vi blev overraskede over, hvor besværlige samarbejdsprocesser kan være, og hvor meget samarbejde dybest set også er en professionel disciplin og kan være med til at løse komplicerede udfordringer i folkeskolen. Det kom også bag på os, hvor dårlige vi er til at samarbejde for eksempel internt på skolen. Hvis jeg ikke lige kan få den hjælp, jeg har brug for, på lige den måde, jeg gerne vil, så løser jeg det selv. Så kan de andre blande sig udenom. Det har vi ikke været opmærksomme på tidligere. Nogle af de interviews, vi har lavet med medarbejdere og PPR, viser, at det er svært for PPR-medarbejderne at blive lukket ind og svært for skolens medarbejdere at lukke folk ind. Det kommer meget tydeligt frem.
Hvad har jeres undersøgelse vist, at I som skoleledere kan gøre for at forbedre samarbejdet med for eksempel PPR?
Vi er blevet bevidste om at aktivere det tværfaglige team, blandt andet PPR, tidligt i processen. I stedet for at lukke os om os selv og prøve at løse udfordringerne internt på skolen beder vi om hjælp tidligere. Vi forsøger at ændre synet på de eksterne samarbejdspartnere ved at erfare, at de faktisk kan byde ind med noget, som vi måske ikke selv har set. Når vi har tillid og en relation til vores samarbejdspartnere, er det nemmere at tage kontakt til dem, der skal hjælpe os, for at få løst problemet. Det handler om at professionalisere samarbejdet, og ved at gøre det bliver man også dygtigere til sit arbejde.
I vores ledelsesteam er vi blevet skarpere på, hvilket slags møde vi sætter op. Et møde med eksterne samarbejdspartnere foregår jo mange gange i løbet af en uge, og vi er blevet bedre til lige at træde et skridt tilbage og kigge på, hvilken type samarbejde vi ønsker i lige dette tilfælde, og få sat den rigtige ramme.
Hvordan kan jeres nye viden bringe positiv forandring til skolen i et større perspektiv?
Vi er blevet nudget til at bedrive mere faglighed. Vi kunne godt tænke os, at PPR kom tættere på praksis: mere ud på skolerne, tættere på klasserummet, tættere på eleverne og det pædagogiske personale, så det blev en mere naturlig del, at man bruger PPR som sparringspartnere. Så det ikke blev os og dem, men det blev en vejledning i praksis. I Roskilde Kommune har vi gennem en længere periode haft fokus på og arbejdet med faglig ledelse. Dette oplever vi har været en god proces.
Resumé
Diplomopgave af Mads Magtengaard og Søren Østergaard:
Tværprofessionelt samarbejde om kerneopgaven
Formålet med afgangsprojektet ”Tværprofessionelt samarbejde om kerneopgaven” har været at undersøge, hvordan samarbejdskulturer og samarbejde generelt med eksterne samarbejdspartnere har betydning for løsning af kerneopgaven på skoler. Dette med fokus på børn med særlige behov. Udgangspunktet for valg af empiri og teori har været med fokus på, hvordan kerneopgaven har kunnet udvikles, og afsættet i analysen har taget udgangspunkt i, hvordan teori og empiri har betydning for kerneopgaven.
I projektet har vi undersøgt, hvordan en samarbejdskultur har betydning for løsning af kerneopgaven på skoler i Roskilde Kommune i samarbejde med PPR. Her er vi blevet opmærksomme på nogle helt konkrete udfordringer og overvejelser, vi skal medtænke i vores egen ledelsespraksis fremadrettet.
Vi har konstateret nogle spændingsfelter mellem de strukturelle og relationelle elementer i samarbejdet, som bl.a. kommer til udtryk i forhold til motivation for samarbejdet. Det strukturelle tager udgangspunkt i, at motivationen er til stede, og at det relationelle ikke umiddelbart er en selvfølge, men betingende for samarbejdet om kerneopgaven. Teorien om social kapital forsøger at medtænke motivation i arbejdet med fokus på kerneopgaven, men giver ikke svar på, hvordan det konkret udmøntes. Denne problemstilling skal konkret medtænkes i vores ledelsespraksis fremadrettet og vil fra sag til sag umiddelbart have forskelligt udgangspunkt, som vi skal være opmærksomme på.
Det teoretiske udgangspunkt, vi kom frem til, gjorde os nysgerrige på, hvordan vi kan gøre noget ved de udfordringer, vi oplever omkring samarbejdet. Også i vores egen praksis. Det giver nogle konkrete muligheder for at arbejde med det. Vi har prøvet at arbejde med teorier, der både har fokus på os som ledere, og de processer, der sker i vores ledelsesrum.
Når der skal samarbejdes med eksterne ind i organisationen, mener vi, at det er særlig vigtigt at benytte Majgaards ”ledelse til siden”, hvor det handler om at skabe et samarbejdsrum imellem fag og organisationer (Majgaard, 2021). Desuden har vi undersøgt samarbejdsprocesser: Hvad udvikler en samarbejdsproces, og hvad udvikler en social virkelighed. Det siger social kapital noget om (Moltke og Graff, 2014).
Læs flere artikler
Se oversigt over artikler