Samarbejde kommer ikke af sig selv. Det skal ledes frem
Lærere og pædagoger samarbejder meget, men tiden sammen fører ikke automatisk til faglig udvikling. Ny forskning viser, at ledelsen spiller en afgørende rolle i at sætte retning og sikre, at samarbejdet kommer tæt på den faglige praksis og elevernes læring.
Der er klasseteams, fagteams, årgangsteams og afdelingsteams. Der bliver brugt mange timer på fagligt samarbejde og professionelle læringsfællesskaber i den danske folkeskole. Men hvad kommer der egentlig ud af alle de timer, som medarbejderne bruger sammen? Og hvad kan skoleledelsen gøre for, at samarbejdet ikke blot bliver endnu et møde i kalenderen, men rent faktisk bidrager til elevernes læring og trivsel?
Det har professor Anne Mette Kjeldsen fra Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse ved Aarhus Universitet undersøgt sammen med en gruppe forskere i det femårige forskningsprojekt Samarbejde i folkeskolen. Når forskere spørger lærerne, hvad de bruger tiden på, dukker et interessant paradoks op: I afdelingsteams er elevernes faglige udvikling eksempelvis det, som lærerne i mindst grad oplever, at samarbejdet primært handler om. Til gengæld fylder praktisk koordinering meget. Det er tankevækkende, mener Anne Mette Kjeldsen, for afdelingsteamet kunne netop være et sted, hvor lærerne diskuterede faglig progression og sammenhæng mellem indskoling, mellemtrin og udskoling.
- En ting er, at vi har sat tid af og rammesat en organisering, der giver mulighed for samarbejde. Men hvis vi ikke følger op ledelsesmæssigt på, hvad indholdet er i det samarbejde, så får vi jo ikke nødvendigvis nok ud af det. Samarbejdet kommer ikke af sig selv, det skal ledes frem, fastslår Anne Mette Kjeldsen.
Store forskelle i samarbejde
Anne Mette Kjeldsen har sammen med forskergruppen blandt andet set på, hvor meget og hvordan lærere og pædagoger samarbejder, hvad de samarbejder om, og hvordan samarbejdet organiseres og ledes. Projektet omfatter mere end 200 folkeskoler i 20 danske kommuner og kombinerer kvantitative undersøgelser med dybdegående interviews på otte skoler. Det overordnede billede er faktisk positivt.
- Vi fandt ud af, at der samarbejdes rigtig meget. Og at rigtig meget samarbejde opleves som meget velfungerende. Lærerne og pædagogerne er overvejende rigtig glade for det fagprofessionelle samarbejde og oplever, at det bidrager positivt, siger Anne Mette Kjeldsen.
Men samtidig er der stor variation mellem skolerne. På nogle af de skoler, som forskerne undersøgte nærmere, fortalte lærere, at de ikke rigtig vidste, hvad teammøderne skulle bruges til, eller oplevede, at møderne hurtigt gled over i noget andet. Andre efterlyste en tydeligere rammesætning fra ledelsen og hjælp, når der opstod konflikter i samarbejdet.
Blå bog
- Navn: Anne Mette Hjortskov Kjeldsen.
- Titel: Professor, ph.d.
- Ansættelsessted: Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet. Tilknyttet Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse.
- Forskningsområde: Forsker i forvaltning og ledelse af offentlige organisationer med særligt fokus på fagprofessionelle medarbejdere inden for uddannelses-, sundheds- og socialområdet samt distribueret ledelse, forandringsledelse og ledelse af samarbejde
- Medforfatter til bogen ”Samarbejde i folkeskolen”.
Visionen skal ned i lærerfagligheden
Et centralt resultat i forskningen handler om samspillet mellem to former for ledelse: visionsledelse og faglig ledelse. Visionsledelse handler om at skabe en fælles retning og gøre tydeligt, hvad skolen vil opnå. Men visionen kan ikke stå alene. Den faglige ledelse skal være med til at omsætte de fælles mål til lærernes professionelle praksis.
- Den faglige ledelse er jo den, der ligesom omsætter det, vi er fælles om, ned i overensstemmelse med de faglige normer og den faglige praksis. Altså ned i undervisningen og ned i lærerfagligheden, forklarer Anne Mette Kjeldsen.
Det handler både om at udvikle den faglige viden og om at få den aktiveret i hverdagen. En afdelingsleder kan eksempelvis med mellemrum deltage i de forskellige teammøder, stille fagligt nysgerrige spørgsmål, skabe mulighed for, at lærerne observerer hinandens undervisning, eller rammesætte, hvilket fagligt indhold samarbejdet skal have.
For en skole kan have nok så klare mål og en fælles forståelse af sin retning. Men hvis det ikke følges op af konkrete muligheder for faglig udvikling, er det svært at få visionen til at leve i hverdagens handlinger, når, som Anne Mette Kjeldsen formulerer det, “det hele buldrer derudad”.
Stadig mange privatpraktiserende lærere
Selvom samarbejdet fylder langt mere end tidligere, er der ét område, hvor forskerne finder et tydeligt udviklingspotentiale. Professionelle læringsfællesskaber består blandt andet af fælles retning, kollektivt ansvar, refleksion og det, forskerne kalder en ’deprivatiseret praksis’. Det handler om, at lærerne åbner deres faglige praksis for hinanden: observerer undervisning, deler materialer, udvikler undervisning sammen og giver hinanden fagligt modspil.
Netop den del scorer lavest på tværs af de mere end 200 skoler, som forskerne har undersøgt. Lærerne oplever i højere grad, at de har fælles værdier og ansvar og reflekterer sammen, end at de faktisk går ind i hinandens undervisningspraksis.
Her spiller ledelsen igen en rolle. På skoler, hvor lærerne oplever en stærk faglig ledelse, møder forskerne blandt andet pædagogiske ledere og afdelingsledere, som observerer undervisningen, deltager i teammøder og skaber rammer for fælles forberedelse.
- Det er der, hvor ledelsen er tæt på det faglige, men uden at diktere det faglige. Indholdet skal lærerne og faggrupperne selv fylde ud, siger Anne Mette Kjeldsen og forklarer, at ledelsens opgave er at holde fast: Hvorfor gør vi det her? Hvordan kan vi gøre det bedre? Og hvordan hænger det sammen med elevernes udvikling?
Stadig mange privatpraktiserende lærere
Selvom samarbejdet fylder langt mere end tidligere, er der ét område, hvor forskerne finder et tydeligt udviklingspotentiale. Professionelle læringsfællesskaber består blandt andet af fælles retning, kollektivt ansvar, refleksion og det, forskerne kalder en ’deprivatiseret praksis’. Det handler om, at lærerne åbner deres faglige praksis for hinanden: observerer undervisning, deler materialer, udvikler undervisning sammen og giver hinanden fagligt modspil.
Netop den del scorer lavest på tværs af de mere end 200 skoler, som forskerne har undersøgt. Lærerne oplever i højere grad, at de har fælles værdier og ansvar og reflekterer sammen, end at de faktisk går ind i hinandens undervisningspraksis.
Her spiller ledelsen igen en rolle. På skoler, hvor lærerne oplever en stærk faglig ledelse, møder forskerne blandt andet pædagogiske ledere og afdelingsledere, som observerer undervisningen, deltager i teammøder og skaber rammer for fælles forberedelse.
- Det er der, hvor ledelsen er tæt på det faglige, men uden at diktere det faglige. Indholdet skal lærerne og faggrupperne selv fylde ud, siger Anne Mette Kjeldsen og forklarer, at ledelsens opgave er at holde fast: Hvorfor gør vi det her? Hvordan kan vi gøre det bedre? Og hvordan hænger det sammen med elevernes udvikling?
Husk den faglige ledelse
Men samarbejde gælder ikke kun medarbejderne. Forskerne har også set på arbejdsdelingen i skolernes ledelsesteam. Her finder de ofte en arbejdsdeling, hvor skolelederen leder udad og opad og sætter den overordnede retning, mens en viceskoleleder eller afdelingsleder kommer tættere på lærernes daglige arbejde og tager en større del af den faglige ledelse.
Problemet opstår, hvis alle i ledelsesteamet koncentrerer sig om visionsledelsen eller udelukkende har fokus på økonomiske og praktiske driftsopgaver.
- Der er nogle steder, hvor både skolelederne og afdelingslederne synes, at de skal være visionsledere, eller hvor der går for meget drift i den, og så er der egentlig ikke rigtig nogen, der påtager sig den faglige ledelsesopgave, påpeger Anne Mette Kjeldsen og minder om, at den faglige ledelsesopgave sådan set godt kan deles med en teamkoordinator, læsevejleder, matematikvejleder eller AKT-vejleder – bare nogen tager den.
Men det sker ikke automatisk. Resursepersonen skal både vide, at det er en opgave, som vedkommende skal løfte, og have mandatet til det. Ellers er der en risiko for, at ledelsen forestiller sig, at den faglige ledelse er distribueret, mens ingen reelt har fået ansvaret. Derfor er det spørgsmål, Anne Mette Kjeldsen fremhæver, ganske enkelt: Hvem gør hvad, hvornår og med hvilket formål?
Samarbejde i folkeskolen
Forskningsprojektet Samarbejde i folkeskolen blev gennemført fra 2019 til 2024 og har undersøgt, hvordan samarbejdet mellem lærere og pædagoger i folkeskolen organiseres og ledes, hvor meget der samarbejdes, hvad der samarbejdes om, og hvornår samarbejdet er frugtbart.
Projektet omfatter mere end 200 folkeskoler i 20 kommuner. Forskerne har kombineret kvantitative undersøgelser med dybdegående kvalitative studier på otte skoler, hvor de blandt andet har interviewet lærere, pædagoger og ledere.
Projektet er ledet af professor emeritus Lars Qvortrup og gennemført i et samarbejde mellem Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse ved Aarhus Universitet, DPU og VIVE med støtte fra A.P. Møller Fonden. Resultaterne er blandt andet samlet i bogen ”Samarbejde i folkeskolen”.
Læs mere om forskningen om samarbejde i folkeskolen
En åben dør er ikke nok
Anne Mette Kjeldsen udfordrer også forestillingen om, at faglig ledelse først og fremmest handler om at være nærværende og tilgængelig for medarbejderne. En åben dør er vigtig, men aktiv ledelse kræver, at lederen selv handler.
- Nogle ledere siger: Min dør står altid åben, man kan altid komme til mig. Men ledelse er at sætte retning og skabe resultater sammen med og via andre. Og det er en handling. Det kræver, at man gør noget. En åben dør er ikke at gøre noget.
Det betyder ikke, at lederen selv skal være faglig ekspert eller styre samarbejdet i detaljer.
Det er en ledelsesopgave med faglig ledelse at sikre, at det faktisk sker
Anne Mette Kjeldsen, professor, ph.d.,Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet
Opgaven er at sætte retning og skabe rammer for, at lærerne bruger deres erfaringer, viden og kompetencer sammen – og både i de formaliserede teams og i det uformelle samarbejde på lærerværelset, på gangene og mellem timerne. Her kan lederen som rollemodel være med til at skabe en kultur, hvor en lærer efter en vanskelig time ikke kun mødes med et “det var også træls”, men med nysgerrige faglige spørgsmål til, hvad der skete, hvad der kunne prøves anderledes, og hvem der måske har relevante erfaringer.
- Der skal være frihed til at samarbejde, når der er behov for det, og når det giver mening. Men der skal ikke være frihed til at gøre, hvad man vil. Der skal være en fælles forståelse af formål og retning, slår professoren fast.
- Det er en ledelsesopgave med faglig ledelse at sikre, at det faktisk sker. Ned i de konkrete hverdagshandlinger, ned i såvel det formaliserede som det uformelle samarbejde.
For når skoler bruger både tid og resurser på samarbejde, er det en central ledelsesopgave at sikre, at samarbejdet bidrager til det, som alle er fælles om: elevernes læring og trivsel og lærernes mulighed for at udvikle deres faglighed sammen.
Læs flere artikler
Se oversigt over artikler