Nu kommer flere unge positivt videre i deres liv

Da skoleledelsen på Tingbjerg Skole vendte tilbage fra juleferie efter nytår, lå der nye data fra Københavns Kommune om, hvor mange af skolens elever der fortsætter på en ungdomsuddannelse.
Ledelsen havde naturligvis fulgt udviklingen og vidste godt, at de for fem år siden lå på lidt over 60 %, men tallet var steget og steget. Skoleleder Marco Damgaard havde erklæret, at det gyldne tal ville være at nå over 90 %.

- Da det viste sig at være 97 %, havde vi nærmest sprængt skalaen. Det er næsten for godt til at være sandt. Vi kan mærke, hvor glade vores elever, forældre og ikke mindst vores medarbejdere er. De ranker ryggen. Succesen betyder meget for os alle sammen, siger Marco Damgaard.

Tingbjerg Skole i bydelen Tingbjerg, der tidligere ofte blev betegnet som en hård ghetto, ligger dermed over landsgennemsnittet på 85,9 %. Og ud af de 97 % af unge, som 15 måneder efter endt skolegang er i ungdomsuddannelse, er 12,1 % i gang med en erhvervsuddannelse.

Samtidig er skolen gået fra 400 elever til 600 elever på seks år.

- Det er et resultat, som vi gennem et stærkt og vedholdende samarbejde har kæmpet os til. Vi er pavestolte over den utroligt positive udvikling, vi sammen har skabt. Og vi har vist, at intet er umuligt. Men det vigtigste er, at dette resultat med tæt på 100 % i ungdomsuddannelse betyder, at flere unge kommer positivt videre i deres liv, fortæller Marco Damgaard.

Vi har formået at sætte en fælles retning, som hele vores fællesskab er bygget på

Marco Damgaard, skoleleder, Tingbjerg Skole

Et positivt og ambitiøst mindset

Da han blev ansat som souschef på Tingbjerg Skole i 2013, var der ikke mange, der troede på, at skolen kunne skabe bedre resultater end landsgennemsnittet. Det har de nu gjort og mere til. Når Marco Damgaard skal pege på, hvad der har gjort forskellen, er det: dygtige og dybt engagerede medarbejdere, modig og ambitiøs ledelse, stærke børn og unge samt samarbejdsvillige og gode forældre.
Derudover har skolen haft et godt og konstruktivt samarbejde med mange interessenter i bydelen: daginstitutionerne, boligforeningerne, den boligsociale helhedsplan, kulturhuset/biblioteket, idrætsforeningerne og andrefrivillige.
I stedet for at undgå de dårlige historier i blandt andet presse og lokalområde, blev det besluttet, at de skulle deltage i alt, når der kom bud efter dem og skolen.
Marco Damgaard tror, at den strategi har haft stor betydning for at få trukket mange af de resursestærke tredjegenerationsindvandreres børn tilbage til skolen. Tingbjerg Skole er jo en skole med godt 80 %tosprogede.

- Vi har formået at sætte en fælles retning, som hele vores fællesskab er bygget på. Det kommer nemt til at lyde som en kliche, men vi har arbejdet med det som et ledelsesmæssigt greb. Når man leder en skole nu til dags, leder man medarbejderne, men man leder også det fællesskab, som består af elever og forældre. Hele det fællesskab har været sammen om at sige, at vi kan meget mere end det, vi viser. Vi har bevist både for os selv og for omverdenen, at vi kan klare os rigtig godt, at man kan blive til noget, og at man udlever sinedrømme, når man går på Tingbjerg Skole. Det er et meget positivt og ambitiøst mindset, som vi ledelsesmæssigt er lykkedes med at få til at gro alle steder i organisationen, siger han.

Det, vi vander, gror

Hvordan man som leder kan sætte sig i front for sådan en udvikling, giver Marco Damgaard nogle gode råd til:

- For det første gælder det om oprigtigt at tro på sig selv som leder og vise det i handling, ord og måden, man er på. At være engageret helt ned til den enkelte samtale med den enkelte lærer, pædagog, elev, forælder og så videre til de helt store ting, hvor man laver et pædagogisk internat for alle hundrede medarbejdere. At være bevidst om den måde, man går ud og fortæller om skolen på, både til hinanden og til resten af verden. At gøre det klart, når man står på ølkassen ved skoleårets start, at vi skal i denne retning. Det skal gennemsyre det hele.

Marco Damgaard understreger, at de bevidst har fået skabt et arbejdsfællesskab, hvor alle medarbejdere har positive og høje forventninger til eleverne samt en oprigtig tro på, at eleverne kan flytte sigsocialt, fagligt og personligt.

- Vi deltog i en forskningsbaseret undersøgelse, som viste, at vi faktisk havde flere negative forventninger til børnene, end der var belæg for. For eksempel var andelen af elever på skolen, der kunne lide at gå i skole, markant højere, end vi troede. Det skabte en social pejling og en holdning om, at det kunne vi gøre bedre. Det var den ene del af det. Den anden var, at vi begyndte at arbejde aktivt i vores indsatser med positive narrativer, fortæller han.

- Det, vi vander, gror. Og det skal vi blive ved med. Det vil fortsat være hårdt arbejde og kræve vedholdenhed for at få udviklingen til at fortsætte. Men det er det, der rykker noget. Det er det, vi har besluttet for at gøre. Det er ikke nemt at arbejde på Tingbjerg Skole og Fritid, men det er fedt at arbejde her.

Så sent som december 2022 blev bydelen Tingbjergpillet af ghettolisten. Ellers er bydelen røget af og på listen i 10-12 år.

- Det hænger sammen med vores resultater. Jeg bilder mig selv ind, at vores arbejde har påvirket den positive udvikling i området. Men vi er sandelig også som skole blevet påvirket af den positive udvikling i bydelen.

‍

Fra 400 til 600 elever

Marco Damgaard begyndte tidligt at drømme om at forvandle Tingbjerg Skole og Fritid. Dengang havde de 400 elever og storeproblemer med optaget af nye elever i 0. klasse.

- Jeg sagde til vores daværende ledelsesteam, at vi skulle sætte et klart, ambitiøst mål om, at vi inden for en årrække skulle blive 600 elever på skolen. At vi skulle rekruttere langt flere elever fralokalområdet. De andre grinte af mig. Men i dag er vi 600 elever. Det har været et bevis for mig, fordi jeg også var meget ung, omkring 28 år, da jeg startede som leder, at man skal turde drømme, og man skal turde sætte sig ambitiøse mål, fortæller den 37-årige skoleleder.

Marco Damgaard blev øverste skoleleder for seks år siden og udførte først det ledelsesmæssige trick at gøre ledelsesteamet mindre.

- Da jeg startede som souschef, var vi omkring syvledere. Det var ikke altid lige velfungerende med så stort et team, der desuden trak i forskellige retninger. Og en organisation er afhængig af, at en ledelse er samstemt og vil det samme.

De endte med på et tidspunkt kun at være tre ledere. Blandt andet på grund af nogle beslutninger, som Marco Damgaard havde taget, der ikke faldt i alles smag. Der var nogen, som sagde op, og der var funktioner, som de ikke havde brug for mere. De byggede ledelsesteamet op igen og er i dag fem ledere med Marco Damgaard som øverste leder og fireafdelingsledere.

- Grundlæggende starter meget med ens eget ledelsesteam. Som skoleleder har man et stort ansvar for at skabe et godt ledelsesteam for at kunne lykkes med organisationen, forklarer Marco Damgaard.

Det rigtige hold

Nu har Marco Damgaard fået sammensat det rigtige hold. Og han ved godt, at det kan lyde, som om han har målt og vejet den enkelte medarbejder.

- Men sådan var det faktisk ikke. Medarbejderne var i høj grad meget individuelt kørende, og vi havde brug for medarbejdere, der kunne være meget stærke i samarbejdet i hele organisationen samt arbejde i et fællesskab, hvor man er dybt afhængig af hinanden. For ingen lærer eller pædagog kan lykkes alene. Derfor skulle vi have strukturer, rammer, forventningsafstemninger og aftaler på plads. Og den udvikling mod det arbejdsfællesskab betød, at der både var lærere og pædagoger, som ikke kunne være med længere, hvor vi måtte sige, at I er ikke dygtige nok, eller I er ikke mødestabile nok. Der var også medarbejdere, der holdt op af naturlige grunde eller bare ville noget andet.

Han lægger ikke skjul på, at skolen får tildelt ekstra resurser på grund af den socioøkonomiske profil.

- Indtil videre beholder vi de midler. Jeg håber også, at vi kan beholde midlerne i længere tid, for bydelen er stadig i udvikling, og Tingbjerg kan hurtigt komme tilbage på ghettolisten. Det er små ting, der ændrer det.

Marco Damgaard påpeger, at de ekstra resurser skal gå til børnene.

- Det lyder banalt og selvfølgeligt, men i virkeligheden blev mange resurser før brugt på brandslukning eller til at hjælpe børn i særlige situationer uden for fællesskabet, uden for klasserummet. Men det er vigtigt, at alt, hvad vi gør, når vi tænker brugen af resurser og ledelse, er rettet mod kerneopgaven.

På skolen har de eksempelvis i årevis prioriteret, at tre klasser har fire lærere på i dansk og matematik. De forbereder sig fælles og evaluerer undervisningen fælles. Det giver nogle muligheder fra starten til at udfordre alle børn der, hvor de er.

- De midler skal vi blive ved med at prioritere, så vi har mange pædagogtimer, et stærkt samarbejde mellem skole og fritid og mange timer i indskolingen med to voksne på, siger Marco Damgaard.

Helle Kjærulf er freelancejournalist