Lederes trivsel er for vigtig til at kunne overlades til den enkelte leder

Et forebyggende tiltag

Middelfart Kommune har gennem længere tid haft fokus på trivsel hos kommunens skoleledere. Der har tidligere kørt forløb med eksterne proceskonsulenter, der hjalp de forskellige lederteams rundt på skolerne med strukturer, skabeloner, dagsordener med videre.  
På initiativ fra Skolelederforeningens lokalafdeling i Middelfart får de 12 kommunale skoleledere samt lederne af musikskolen, PPR, ungdomsskolen og UU-vejledningen i indeværende skoleår sparring og coaching ved tre forskellige erhvervspsykologer i Odense – betalt af kommunen.  
Der har været fire samtaler af to timers varighed for hver skoleleder fra august til december sidste år, og fire samtaler igen her fra januar til juni. Håbet er, at ordningen fortsætter.  
Baggrunden er en trivselsundersøgelse, der viste, at skolelederne egentlig var glade for deres job, men havde det svært med deres work-life-balance. Alt for mange tog arbejde med hjem, så initiativet er et forebyggende tiltag, der skal øge trivslen og skabe en bedre balance i livet som skoleleder. Og forhåbentlig sikre, at skolelederne får lyst til at blive i jobbet.  

Samtaler øger trivsel

Skoleleder på Hyllehøjskolen og overordnet leder af Hyllehøj Børneunivers Tanja Kristensen er begejstret for tilbuddet, og hun mener klart, at samtalerne hos erhvervspsykologen har øget hendes trivsel.  

- Som skoleleder ved du aldrig, hvad næste time bringer. Derfor er du hele tiden i alarmberedskab. Samtidig er du ’den’ for rigtig mange mennesker og risikerer at blive omsorgstræt og brænde ud. Du skal sørge for trivsel hos elever og hos medarbejdere. Du skal håndtere forældre, politikere, og du skal også været noget for din egen familie. Det kan de fleste godt være i, hvis de lige har tid til at stoppe op og reflektere, siger Tanja Kristensen.  

- Netop det kan være svært i en travl hverdag, men samtalerne har tvunget mig til at stoppe op, mærke efter og hjulpet mig med at finde ro i at være den bedste leder, jeg kan være, og det giver øget trivsel, fortsætter hun.  
Skolelederne bestemmer selv, hvad samtalerne skal bruges til. Det kan være håndtering af konkrete situationer, som når en skoleleder bliver hængt ud på sociale medier og samtidig skal passe sit arbejde. Eller dagligdagssituationer med medarbejdere, elever, forældre eller øvrige ledere. Det kan også være udfordringer på hjemmefronten. For fokus er det hele menneske, og er der problemer privat, har man ikke overskud til at være en god leder – eller en leder i trivsel.  

Redskaber til handling

Tanja Kristensen fortæller, at hun ikke har deciderede kriser på sin skole, så hun har brugt det til selvudvikling i lederjobbet, til at forstå sine egne reaktionsmønstre, opnå større klarhed, til at parkere noget kompleksitet, og så har hun fået nogle værktøjer og redskaber til at handle, hvis noget fylder for hende.  

- Der kan være alle mulige ting, du kan gå og blive irriteret over som skoleleder, og i samtalerne har vi arbejdet med, om det er noget, der fylder. Hvorfor det fylder, og hvis det fylder, hvad jeg kan gøre ved det, fortæller hun.
En frustration hos Tanja Kristensen er økonomi, for skoledistriktet er vokset på grund af tilflytning af børnefamilier, og når der flytter familier til distriktet med børn, der skal gå i specialskoletilbud, så skal Hyllehøjskolen fra dag ét betale for den udgift, som svinger mellem 200.000 og 350.000 kroner årligt for et barn.  

- Jeg kan lave mange processer og have mange tanker om, hvordan vi skal lave god skole, men fra den ene dag til den anden er min økonomi ændret af udefrakommende omstændigheder, som jeg ikke kan forberede eller ændre på. Det gør noget ved min autoritet som leder over for børn, forældre og medarbejdere, fordi der lige pludselig er ting, vi ikke kan, siger Tanja Kristensen.  

- Det kan jeg ikke arbejde mig ud af eller løse selv, men jeg er nødt til at tage ansvar for det, gøre noget og gå til min chef, hvis det fylder for mig. For ellers sætter det sig nede i maven – som en uro og en utilfredshed, så jeg arbejder på at blive bedre til at handle på ting, der fylder, fortsætter hun.  ‍

Mod til at slippe kontrol

Tanja Kristensen har også brugt samtalerne til at turde slippe kontrollen, vise større tillid og lukke flere ind i sit ledelsesrum.  
På Hyllehøjskolen og i Hyllehøj Børneunivers har Tanja Kristensen selv været skoleleder og overordnet leder i fire år, før det var hun viceskoleleder i to år samme sted. Daginstitutionslederen har været der i tre år, og viceskolelederen tiltrådte jobbet for et halvt år siden efter mange år som lærer på skolen.  

- Vi er et ungt team, og hvor jeg er rigtig god til at skabe tryghed nedad i organisationen, skal jeg blive bedre til at skabe tryghed i det fælles ledelsesrum, slippe kontrollen og uddelegere. Så vi har arbejdet meget med, hvordan jeg kan spille mine ledere gode, hvordan de kan få lov til at vokse i deres ledelsesrum, fortæller Tanja Kristensen.  

Hun er kommet med nogle dilemmaer og konkrete situationer, som har undret eller frustreret hende i forhold til både elevsager, medarbejdersamtaler, skole-hjem-samtaler og ikke mindst udvikling af Hyllehøj Børneunivers.  
Blandt andet når det gælder den nye folkeskoleaftale med kortere skoledage. Som altid ved nye ting har Tanja Kristensen pakket sig ind, taget kontrollen og er gået de første skridt selv.  

- Her har erhvervspsykologen været rigtig god til at italesætte, hvorfor jeg agerer, som jeg gør, og det har været en øjenåbner for mig, hvor utryg jeg er ved at miste kontrollen og give noget personligt af mig selv i forhold til mine ledere. Så jeg arbejder på at give slip, dele mine tanker og lukke mit ledelsesteam ind, og det øger også min ledertrivsel, fordi det kvalificerer opgaverne, og fordi jeg ikke står alene og ikke behøver at arbejde 60 timer om ugen, konstaterer Tanja Kristensen.  

En større forståelse

Med en dåbsattest, der viser 42 år, er Tanja Kristensen en ung skoleleder, og netop det at være ung leder blandt en masse erfarne skoleledere har også været et af omdrejningspunkterne.  

- Jeg har ikke det samme erfaringsgrundlag som nogle, der har været skoleleder i 15 eller 20 år, men det betyder ikke, at jeg skal bevise mere, så erhvervspsykologen har hjulpet mig med at finde ro i mit eget ståsted, siger Tanja Kristensen.  
Også det at turde vise svagheder og turde snakke om svære ting i den fælles skoleledergruppe i kommunen er der blevet arbejdet med.  

- Helt grundlæggende har samtalerne givet mig en større forståelse for, hvorfor jeg gør, som jeg gør, og dermed også en mulighed for at ændre på nogle ting.  
I det første halvår var det et krav, at skolelederne skulle gøre brug af samtalerne. I dette halvår er det frivilligt.  

- Det var godt set, at det var et krav, sådan at alle fik prøvet det af og fik øjnene op for, at det kan have en god effekt på deres trivsel som leder, siger Tanja Kristensen.  

‍

Et organisatorisk ansvar

At kommunen tager hånd om skoleledernes trivsel, er netop en af de vigtige pointer fra den nye forskningsrapport.  

- Lederes trivsel er for vigtig til at kunne overlades til den enkelte leder. Det er nødvendigt at arbejde lige så systematisk med ledertrivsel som med medarbejdertrivsel, og derfor er det et organisatorisk ansvar at varetage lederes trivsel, siger Jan Heiberg Johansen.  
Arbejdet med ledertrivsel skal derfor være tydeligt rammesat i organisationen – i blandt andet MED-udvalg og SU-samarbejdet. Så der på den måde etableres et stærkt rum for at arbejde med lederes trivsel i egen ret som en selvstændig dagsorden, der ikke alene er relateret til medarbejdernes trivsel, pointerer han.  

Toårigt projekt i Holstebro

Også Holstebro Kommune har fokus på ledertrivsel. Med 4,8 millioner kroner fra Arbejdstilsynets pulje til forbedring af arbejdsmiljøet i kommuner og regioner har Holstebro netop sat gang i projektet At balancere et lederliv, som skal styrke det psykiske arbejdsmiljø hos alle kommunens frontlinjeledere. Herunder skoleledere.  

- Når ledelse er i balance, vinder vi alle. For når vores ledere trives, skaber det bedre rammer for vores borgere, vores medarbejdere og de opgaver, der skal løses, siger Steen Brokær, chef for HR & Udvikling i Holstebro Kommune.  
Det toårige projekt har fire faser i form af henholdsvis kortlægning, udvikling og læring, forankring samt evaluering og videndeling.  
Den første fase er netop sat i gang, og med hjælp fra forskere fra Aalborg Universitet laves en kortlægning og analyse af de største udfordringer i lederrollen.  

- Via interviews og spørgeskemaer skal vi finde ud af, hvad der presser og udfordrer vores omkring 120 frontlinjeledere i rollen som leder. Længere henne i processen zoomer vi så særligt ind på de enkelte grupper – herunder skoleledere, fortæller Steen Brokær.  
I anden fase bliver der lavet indsatskataloger og etableret forskellige netværk, og lederne vil få konkrete værktøjer og støtte til at skabe balance i hverdagen.  
Når Holstebro Kommune iværksætter et toårigt projekt om ledertrivsel, handler det ikke om, at kommunens ledere har det skidt, men om, at kommunen gerne vil være en attraktiv arbejdsplads for ledere.

- Vi har kigget rigtig meget på arbejdsmiljø og trivsel for vores medarbejdere, men da vi lavede vores APV-undersøgelse i 2023, stillede flere ledere os spørgsmålet: Hvem interesserer sig egentlig for min trivsel som leder? Så det er blevet et opmærksomhedspunkt for os, fortæller Steen Brokær.  

- Samtidig er lederne en forudsætning for medarbejdernes trivsel, så der er mange gode grunde til at sætte fokus på ledertrivsel.

‍